关于促进基层分行内涵发展的几点思考
来源:    发布时间: 2020-10-03 13:47   44 次浏览   大小:  16px  14px  12px
截至今天,我已经参加了腾龙国际客户服务微信橡胶青年储备干部培训营,为期20天。在这20天内,我系统地学习了业务管理的理论知识,并听取了公司高管人员的前瞻性战略思想和求真求真的想法。

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务实的工作理念,结合分公司过去几年的工作经验,冷静地提出了一些关于如何促进基础分行内涵发展的思想,并与您分享,请批评纠正。 。  

首先,让我们谈谈内涵开发。腾龙国际客户服务微信橡胶公司提出了内涵发展和扩展性的建议。我认为这种发展定位非常准确,那么什么是内涵发展?在科学界中,术语内涵是指我们用情感概念创造的主题中灵魂,气质,个性和精神的所有属性的总和。

内涵在人们的称赞和评价中被广泛使用,这与气质非常相似。

应用于腾龙国际客户服务微信橡胶时,我认为有多种含义。首先,在相对扩展方面,要把握内部管理的规范化,规范化和制度化;二是打造海交的整体核心竞争力。

这是为了改善海交企业的社会地位,社会责任和企业文化。

由于篇幅所限,让我从三个方面简要介绍一下加强基础分支机构的内涵管理的想法。 。

1。促进基础分支机构的精细化和模型化管理

2006年,我进入了腾龙国际客户服务微信橡胶。当时,我发现了一个奇怪的现象。每个农场的管理模式是不同的。如果Nantian Farm的地理和资源优势取得了今天的辉煌,那么橡胶农场呢?

特别是腾龙国际客户服务微信橡胶成立以来,每个分支公司都从事橡胶生产,基本情况和业务模式基本相同,但是每个分支都有自己的一套管理模式,和分配系统的建设一样大。

在某种程度上,它就像笔,墨水和纸张的管理一样,基本分支机构的总经理级别决定了基本分支机构的操作级别。这仍然是典型的人治。由于管理造成的成本和利润损失仍然很大。

以购买橡胶为例。如果干含量的测量控制误差小于1度,则输出5000吨干胶的价值。用高压水枪代替传统的自来水管冲洗胶水,可以有效解决安全生产问题,增加了杂橡胶的采购量。仍然可以通过基层分局的标准化管理制度控制成本,通过有效的激励机制创造效益,加强基层分局的内部控制,创造利润2-3亿元。这种增加的利润足以使公司的所有管理人员

工资加倍。

建立基础分公司的标准化和基于模型的管理不能仅依靠现场会议和拜访来学习一个方法。它可以由总部的有关部门领导。一方面,它整合了各个分公司的现有优秀管理系统,以涵盖分公司管理。

每个环节,例如生产系统,采购系统,分配系统以及中央胶水收集站的管理,形成了针对基地公司和分支公司的一套相对完整的内部控制管理系统。另一方面,鼓励每个分支机构从事管理和技术领域。

进行创新,不断创建新的高效管理系统。

强大的组级实现要求每个分支机构根据实际情况实施一个管理良好的管理系统,以提高基础分支机构的整体管理水平。

2。推进基层支行内部改制和改革

自从腾龙国际客户服务微信橡胶于2009年实施分行间重组以来,至今已由原来的71家分行改组为25家分行。当时只取消了组织和人员的安置,现在每个分支机构都被管理

模型不尽相同。一些实施区管理模型,一些实施总部人员调度模型,一些实施基础管理模型。小团体的利益仍然广泛存在。例如,几家公司的生产总监已成为副部长,新任命的部长也很难指挥前任部长和现任副部长的干部,尤其是副总统的录像带,后者变成了一小部分部长与原始公司。

经过近两年的运作,我认为有必要对基层分支机构的内部组织进行重组和改革,这就是所谓的基层分支机构重组改革,以真正使基层分支机构能够重组后实现整合,并合并原有分支机构。

公司真正重组为分支公司,通过企业文化,内部管理系统和分配计划实现了标准化。

主要目的是形成分支机构,管理基地和生产团队的三级管理模型。原始区域被取消,原始操作区域被重新组织。可以采用公开竞争的方式,由原部长和现任副部长安排到新成立的

公司作为管理基地的经理,重组后成为基地分支公司。该管理基地下有几个管理基地和生产团队。原始分支机构的概念被轻描淡写,举行了经理会议,并安排了工作。

这些管理基地的管理人员直接参与以实现真正的整合。

3。推进中央取胶站的改革

腾龙国际客户服务微信橡胶的取胶站实现了集中式橡胶加工,并从橡胶加工厂发展而来。这些雇员的收入相对较低。这也是腾龙国际客户服务微信橡胶的主要不稳定因素。这也是基础分支。

面临的常见问题。

传统的中央取胶站管理比较广泛,员工没有动力,责任心不强,胶水流失比较沉重,工人的收入固定且低。原来是三百多元。去年是650元。

收入很小。

今年,在公司领导的支持下,我开始研究中心胶水站的改革。基本思想是将其从成本控制单元更改为模拟利润中心。改革的重点是如何提高企业效率和员工收入。

一年的运作取得了良好的效果。

首先是与中央集胶站签署目标责任书,以加强对中央集胶站人员的评估。中央胶水收集站代表分公司从各个采购实体进行两人移动采样干膜收购。中央胶水收集站加强内部收集

控制,清洗,清洁和运输增强了他们的责任感。

第二步是对人员进行分类,在他们到达年龄后按计划撤退,其中一部分将被转移到其他橡胶班,并安排到每次收购中

该实体充当陪同人员和测试人员,并分别吃饭。第三,制定中央集胶站人员的职务说明,集胶管理规定,载胶员函,安全生产责任书,性能分配方法,清洗拔罐操作规程和奖励和处罚方法等,完善管理体系,完善关键系统

wall。

四是建立水箱冲洗和水箱清洗平台,根据洗车方式购买高压喷枪冲洗水箱,实行定点,定时,人对人的冲洗管理,以最大程度地发挥作用。胶水运输过程中的边缘,拐角,悬挂和泄漏问题。

通过改革,中央集胶站的员工比以往任何时候都更加关注胶水。胶水冲洗干净,无法冲洗的胶水仍用竹竿钩住。清除掉落在路面上的胶水残留物,有效减少胶水和杂质。

胶水的浪费和损失大大增加了中央胶水收集站干部和工人的收入,尤其是工人的收入增加了一倍以上。

以上是一些总结和思考。我平时的学习和工作。由于篇幅所限,我无法描述基础分支的所有内涵管理思想。我希望每个人都有时间与我讨论和互相学习,以提高企业效率和员工

收入的方向,共同研究并共同推动基层分支机构的内涵改革和发展。## #

 
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